Etusivulle


Etusivu > Kirjoitelmia > Tiimien roolirakenne ja luovuuspotentiaali


Tiimien roolirakenne ja luovuuspotentiaali

Ryssina V. N., Koroleva G. N.
Yleisliittolainen systeemitutkimusinstituutti
Moskova
1983

Tiivistelmä:

Innovaatiotoiminnassa tarvitaan lukuisten uusien ja epätavallisten pulmien ratkaisemista. Pulmien luonteesta ja kompleksisuudesta johtuen määräävinä tekijöinä menestykselliselle innovaatiotoiminnalle on sekä yksilöiden että tiimien luovuuspotentiaali. Niinpä innovaatiotoiminnan johtamisen eräs tärkeimmistä tavoitteista on kohottaa luovuuspotentiaalia tutkimus-, kehittämis- ja johtoryhmissä.

Tässä yhteydessä luovaa työtä tekevien tiimien sosiopsykologisen rakenteen parantamiseen näyttää olevan syytä kiinnittää tarkempaa huomiota. Tämä perustuu erääseen neuvostopsykologian tutkimusohjelmaan ja tutkimuksiin tiimien roolirakenteista. Niissä on analysoitu tutkijatiimien toimintaa roolilähtöisesti.

Mainitut tutkimukset osoittavat että tutkijatiimien roolirakenteen luonne suuresti vaikuttaa niiden suoritustehokkuuteen. Luonne koostuu roolien kokonaisuudesta ja niiden keskinäisistä suhteista. Luonnepiirteitä ovat: kuinka optimaalisesti rooliasetelma sopii tutkimusprosessin eri vaiheiden suorittamiseen, roolirakenteen muuttujien arvot (roolierot), tiimin vetäjien roolitietoisuus, vetäjien rooliprofiilit, jne. Tutkimustulosten soveltamisessa vetäjä voi merkittävästi lisätä tiimin luovuuspotentiaalia muotoilemalla roolirakennetta ja siten hyödyntää tiimin potentiaalia.

Kokeellisesti todennettu roolirakenteen ja pulmien vaativuusasteen keskinäinen riippumattomuus antaa olettaa, että saadut tutkimustulokset tutkijatiimeistä soveltuvat myös muihin luovaa työtä tekeviin tiimeihin.


Sivun alkuun



Innovaatioprosessissa - uusi teknologia, tuotantoprosessi, tuote tai palvelu - tulee esille uusia ennalta arvaamattomia ongelmia ratkaistavaksi kaikissa prosessin vaiheissa. Aluksi ongelmat liittyvät lähinnä kehittämiseen, myöhemmin organisointiin ja johtamiseen, tuotteen suunnitteluun (palvelu), tai uuden teknologian omaksumiseen (prosessi), myöhemmin ne liittyvät innovaatiotoiminnan organisatoristen tai psykologisten esteiden poistamiseen, uuden tuotteen käyttäjän (asiakas) kouluttamiseen, jne.

Jokainen edellä mainittu ongelma-alue tuottaa aivan uusia tehtäviä, vaatii ideoita, niiden seulontaa ja toteuttamista. Mitä oudompi on ongelma, sitä enemmän se vaatii luovuutta tullakseen ratkaistuksi. Tehtävät kussakin innovaatioprosessin vaiheessa ts. systeemin uudelleenorganisoinnissa, saattavat uutuusasteeltaan ja kompleksisuudeltaan olla luovuusvaatimuksen suhteen samanlaisia kuin innovaation syntyvaiheessa (ensimmäisten hypoteesien hahmottelussa).

Edellä olevasta seuraa, että määräävänä tekijänä luovassa innovaatiotoiminnassa on yksilöiden ja tiimin luovuuspotentiaali, jota tarvitaan innovaatioprosessissa erilaisten pulmien ratkaisuun. Nykyisin kun työ on enemmän saanut kollektiivista luonnetta, tiimien luovuuspotentiaali uusien epätavallisten ongelmien ollessa kyseessä näyttää yhä tärkeämmältä mitä tulee tiukentuvaan ajankäyttöön ja innovaatiotoiminnan tehokkuuteen.

Tässä yhteydessä eräs lupaavimmista ideoista voisi olla luovaa työtä tekevien tiimien sosiopsykologisen rakenteen parantaminen. Idea perustuu "tehtävä-rooli" -lähtöiseen analyysiin tutkijatiimien toiminnasta ja niiden roolirakenteista.

Tutkimukset osoittavat, että tutkijatiimien toiminta riippuu suuresti niiden roolirakenteiden luonnepiirteistä. Tiimin roolirakenne on roolien muodostama kokonaisuus ja niiden keskinäiset suhteet. Roolirakenne on muotoutunut tutkimustoiminnan eri osatoimintojen jakautumisen prosessissa tiimin jäsenten kesken. Se ilmenee jäsenten tasapainottuneena erikoistumisena tiettyjen homogeenisten toimintojen roolisuorituksissa (intensiivisiä ja sopivan säännöllisiä), jolloin intensiteetti niissä on tyypillisesti yli tiimin keskiarvon.

On oletettavaa että roolirakenteen pääselittäjä tutkijatiimissä löytyy itse luovasta toiminnasta. Tiimijäsenten roolien jakautumaan vaikuttaa myös monet objektiiviset ja subjektiiviset tekijät. Edelliseen sisältyy ensisijaisesti työnjaon välttämättömyys, toimintojen erillisyys kaikissa yhdistetyissä toiminnoissa ja tiimin muodollisessa asetelmassa. Subjektiivisiin tekijöihin kuuluvat a) tiimijäsenten koulutuksen erikoistumistaso (luovuutta enemmän vaativat roolit ovat pääsääntöisesti erikoiskoulutetumpia); b) jäsenten persoonalliset ja psyykkiset erityispiirteet: älykkyys, temperamentti, luonne, mieltymykset ja taipumukset; c) tiimijäsenten keskinäiset suhteet; d) työtovereiden luovuuspotentiaali.


Sivun alkuun



Tutkijatiimistä voidaan löytää seuraavat roolit:

1. "Vetäjä-organisaattori". Tässä roolissa jäsen orientoituu tiimin toimintaan. Hän koordinoi taitavasti tiimijäsenten ponnistelut, organisoi toiminnan annetun tehtävän toteuttamiseksi, motivoi jäseniä suorittamaan toimensa, luo edellytykset hedelmälliselle tieteelliselle vuorovaikutukselle. Tässä roolissa toimii tavallisesti muodollinen tiimin johtaja, mutta roolia voi hoitaa myös joku toinen tiimin jäsen, joka on saavuttanut epävirallisen johtaja-aseman.

2. "Ideageneraattori". Tässä roolissa henkilö voisi muita paremmin tarttua ongelmaan, tuottaa jatkuvasti uusia ideoita ja epätavallisia ratkaisuja, löytää ennalta-arvaamattomia analogioita, jotka paljastavat ongelman uudesta suunnasta, jne.

3. "Kriitikko". Rooli kuuluu olennaisesti menestyvään, tieteellisesti luovaan toimintaan. Kriitikko löytää heikot ja vahvat kohdat, muotoilee ideoille, menetelmille ja lähestymistavoille puolesta ja vastaan argumentit, epäilee kaikkea, yllyttää tiimin keskustelemaan valitusta tai ehdotetusta ratkaisusta.

4. "Erudite"(asiantuntija). Roolia luonnehtii laaja tieteellinen oppineisuus. Roolin henkilö lukee paljon, tietää paljon, on halukas jakamaan tietoaan. Hänelle osoitetaan tieteellinen informaatio, hän on pätevä omalla ja vastaavilla tiedon aloilla, pystyy antamaan tieteellistä näyttöä.

5. "Suorittaja". Roolin henkilöllä tulisi olla edellytykset, kyky ja halu työskennellä muiden ohjauksessa. Tiimissä "suorittaja" on enimmäkseen toimeenpanotehtävässä: hän voi hyvin toteuttaa kokeita annetun ohjelman mukaan, suorittaa laskelmia, tarvittavaa dokumentointia, piirtämistä raportointia, tehdä pikkutehtäviä, joita johtaja osoittaa.

6. "Praktikko". Roolin henkilö voidaan tuntea prosessi-insinöörinä, joka työskentelee tuotantoprosessissa, asiakkaiden ja käyttäjien parissa. "Praktikko" on omiaan löydettyjen ajatusten käytännön kehittämisessä. Hän tarkastelee kutakin kysymystä käytännön kannalta ja kykenee saamaan vakuuttavasti ihmiset näkemään uuden kehitelmän hyödyn.

Kaikki edellä kuvatut roolit ovat olennaisia tutkijatiimin luovan prosessin tehokkuudelle.

Tiimin roolien lukumäärä on vaikea kysymys, koska on helppo erottaa hyvin hienovaraisiakin nyansseja roolirakenteessa ja siten myös lisätä uusia mahdollisia rooleja. Joka tapauksessa roolien lukumäärän ja valikoiman tulisi vastata tutkimustyön rakennetta ja kattavasti peittää sen varsinainen työprosessi.

Olemme tehneet kokeellista tutkimusta roolirakenteista tutkijatiimeissä muutamassa insinööritieteiden alan tutkimusinstituutissa. Ennen johtopäätöstentekoa sallittaneen nostaa tutkimuksesta esille kolme perusmuuttujaa: 1. tehokkuus tutkijatiimin toiminnassa ja johtamisessa; 2. luovuuden aste tutkimustyössä; 3. johtajan ja jäsenten rooliprofiilit.


Sivun alkuun



Tehokkuus tutkijatiimin toiminnassa ja johtamisessa.

Toistaiseksi ei ole löydetty yhtä kriteeriä muuttujan arvioimiseksi. Tutkimuksessamme asiantuntijaraati antoi perustan suoritusarviolle. Tämä tekniikka on sopivan luotettava kun määritellään minkä tahansa tiimin suhteellista (ei absoluuttista) tuottavuutta. Instituutin johtajat, heidän tieteelliset sijaisensa ja suurimpien tiedeyksiköiden (divisioona, laboratorio) päälliköt toimivat asiantuntijoina.

Tutkimustyössä luovuuden aste määriteltiin asiantuntijaraadin toimesta työn uutuusarvon, hyödyllisyyden ja omaperäisyyden suhteen.

Johtajan ja jäsenten rooliprofiili määriteltiin ristiinarvioinnein (mukaan lukien itsearvio) tiimin johtajan ja jäsenten kesken: 1. varsinaisesta toiminnasta (säännöllinen, toistuva) kunkin tieteellisessä tehtävässä ja 2. toiminnan laadusta (arvion teki johtaja ja jäsenet).

Tutkimuksen kuluessa tunnistettiin seuraavat tutkimustoiminnan vaiheet: esitutkimus, ongelman valinta ja sen ratkaiseminen, tutkimusohjelman kehittely, toteutus, tulosten soveltaminen (julkistaminen), asiakkaan hyväksyntä (käyttäjä, teollisuus, jne.). Tutkimus osoitti että jokaiselle tutkimusohjelman toteutusaskeleelle löytyi tälle luonteenomainen tietty rooli tai niiden asetelma, mikä oli oleellista tämän onnistuneelle toteutukselle.

Esitutkimusvaiheessa ongelmaa ei ole vielä yksikäsitteisesti määritelty, on vain tunnistettu laajat ongelma-alueet. Tämän vaiheen lopullinen tavoite on asiaankuuluvien ongelmien määrittely. Tässä vaiheessa ensiarvoisen tärkeä ovat "ideageneraattori" ja "erudite".

Ongelman valintavaiheessa tietyistä ongelma-asetelmista käydään dialogia "ideageneraattorin" ja "kriitikon" kesken. Nämä roolit dominoivat tutkijatiimien roolirakenteessa. Merkittävää osaa näyttelee johtaja, joka usein laatii ongelman lopullisen muotoilun. Ongelman valinta on luovan toiminnan tärkeä elementti.

Kehittelyvaiheessa raskainta taakkaa kantavat "organisaattori", "ideageneraattori" ja "kriitikko" sillä vaiheeseen ei kuulu pelkästään teoreettista työtä ja tutkimushypoteesien muotoilua asiaankuuluvien ratkaisujen hakemiseksi vaan myös työn jakamista jäsenten kesken.

Toteutusvaihetta luonnehtii "vetäjä-organisaattori" ja toteuttajaroolit etusijassa. Vetäjä koordinoi tiimijäsenten ponnisteluja ja valvoo heidän suorituksiaan.

Soveltamisvaiheessa vetäjä, "praktikko" (soveltaja) ja toteuttajaroolit ovat tärkeimpiä.

Kokeellisen aineiston analyysi paljasti vain pieniä ristiriitaisuuksia tutkijatiimien roolirakenteissa niiden tutkimustöiden kesken, joilla oli luovuusvaatimustasoissa eroja. Jokaisen roolin erityispainoarvo oli käytännössä sama niilläkin tiimeillä, joilla oli eri tutkimusohjelmat. Ainoa poikkeus koski käsitystä toiminnoista, jotka keskittyivät "praktikolle". Korkeampaa luovuutta vaatineita tutkimusongelmia käsitelleet tiimit olivat vähemmän orientuneita työnsä tulosten käytännölliseen ja välittömään hyödyntämiseen.

Määrällisten indikaattoreiden analyysi osoittaa, että oli tehokkaita ja tehottomia tiimejä. Eron selittäjiksi löytyy kaksi tekijää: 1. tehokkaassa tiimissä usealla jäsenellä on aktiivinen rooli, ts. (ainakin yhdessä) roolissa on keskimääräistä suoritustasoa korkeampi aktiivisuus; 2. kustakin roolista on erityinen johtava asema esillä tehokkaissa tiimeissä selvemmin kuin tehottomissa tiimeissä, ts. selkeämpi roolijako johtaa läheisempiin tiedekontakteihin ja suurempaan yhteistyötarpeeseen.

Tutkijatiimissä roolikokoelman kokonaisvaikutuksella on suuri merkitys. Tiimit, joissa on "ideageneraattori", "kriitikko" ja "erudite", työskentelevät tehokkaimmin, kun taas tiimit, joissa on vain yhdistelmä "ideageneraattori" ja "kriitikko" tai "erudite", ovat tehottomampia tai usein epäonnistuvat toteuttamaan sovittua tehtävää.

Eräs voimakas tekijä tutkijatiimeissä liittyy johtajan omaksumaan rooliin. Mitä paremmin johtaja tunnistaa tiimijäsenten roolit sitä tehokkaammin hänen johtamansa tiimi toimii.

Ryhmän sisäisistä tekijöistä vähäisin ei ole johtajan oma rooliprofiili, ts. mitä rooleja hän itse toteuttaa tiimissään. Yleensä johtajan rooliin kuuluu "ideageneraattori" ja "erudite". Tätä käsitystä vahvistavat objektiiviset tosiasiat ja itse johtajien mielipiteet, liittyen heidän omaan roolikäyttäytymiseensä. Meidän näkökulmastamme nämä roolit ovat optimaalisia tutkijaryhmän johtajalle. Johtajalla tulee olla laaja tietämys omasta ja vastaavien tieteiden alueesta, kyky tuottaa uusia ideoita, löytää epätavanomaisia lähestymistapoja ongelmanratkaisuun.


Sivun alkuun



Roolista "organisaattori".

Aihetta koskeva kirjallisuus korostaa aina sitä, että tutkijatiimin johtajan tulee organisoida toimintaa, myös, mutta todellisuudessa muodollinen johtaja ei toimi aina tiimin todellisen tehtävän toteuttamisen organisoijana. On huomattava että tutkimuksissamme melkein puolessa tapauksista tätä tehtävää hoiti joku muu tiimin jäsen. Kuitenkin johtajan toiminta "kriitikko" ja "suorittaja" rooleissa saa aikaan negatiivisen vaikutuksen tiimitoimintaan.

On korostettava myös, että johtajan rooliprofiiliin vaikuttavat jäsenten rooliprofiilit ja päinvastoin. Esimerkiksi eräässä korkealle koulutetussa tutkijatiimissä, missä johtajalta puuttui älyllinen paremmuus, hänen erinomaisuutensa ideageneraattorina jäi vähäisemmäksi kuin tiimin muiden jäsenten.

Tutkimuksen tulokset sallivat tehdä mielenkiintoisia ja rakentavia johtopäätöksiä koskien tutkijatiimien johtamisen kehittämistä optimaalisten tiimiroolien ja tiimipotentiaalin hyödyntämisen kannalta.

Tieto tutkijatiimien roolirakenteesta saattaa helpottaa tiimin johtamista sen muotoutumisen alkuvaiheessa. Tiedemieshenkilöiden rekrytoinnissa johtaja (ensitutustumisen, ehdokkaiden saavutusten ohella ja henkilöhaastattelujen jälkeen) voi nyt muodostaa ensivaikutelman kunkin kyvyistä päätettäessä, mitä tehtävää hänet otetaan hoitamaan ja miten hän sopii tiimirooliasetelmaan.

Muodostettaessa tutkijatiimiä johtajan tulisi varmistaa "ideageneraattori", "erudite" ja "kriitikko" -roolit. Ne muodostaisivat tiimin ytimen. Sellaisella tiimillä, josta puuttuvat sellaiset henkilöt, joilla on annettavaa mainituille rooleille, ei ole toivoa tehokkaasta tutkimustoiminnasta.

On oletettavaa, että johtaja voi vaikuttaa roolirakenteen muotoutumiseen tiimissään ei pelkästään rekrytoimalla sopivia aivoja vaan myös kehittämällä jäsenten tarpeellisia ominaisuuksia (taitoja). Hän voi tehdä niin sitouttamalla heidät vaativampiin tehtäviin ja siten kohottaa heidän ammattitaitoaan.

Tiimijäsenten roolisuoritusten jatkuva arviointi auttaa merkittävästi johtajaa jakamaan vastuuta, määrittelemään työvoimatarvetta erikoistehtävissä ja tieteellisen keskustelun organisointia. Tieto roolirakenteen dynamiikasta edistää ponnistelujen tehokkaampaa kohdistamista tutkimusohjelman eri vaiheiden toteuttamiseen.

Johtamista koskee vielä toinen päätelmä, kun roolirakenneteoriaan on tutustuttu: johtajan itsensä tulisi välttää "kriitikko" ja "suorittaja" -roolien omaksumista mutta hänen tulisi löytää vastaaviin rooleihin kykeneviä ihmisiä.

Edellä kuvatut päätelmät käyvät yksiin aiemmin mainittujen tutkimustemme kanssa.


Sivun alkuun



Seuraava hypoteesi koskee sitä, kuinka johtopäätelmät, jotka ovat muotoutuneet tutkimuksista tutkijatiimeistä, voidaan liittää muunlaista luovaa työtä tekeviin tiimeihin. Se perustuu käsitykseen, että ongelmanratkaisun luovuusvaatimus perustuu ongelman uutuuteen eikä tehtävän luonteeseen sinänsä (teoreettisuus, tekniikka, organisaatioon liittyvä, jne.).

Sellaisten uusien ongelmien käsittelyssä, jotka eivät avaudu triviaalilla lähestymistavalla tai tekniikalla, tulee kysyntää uusille hypoteeseille, niiden todentamiselle, kriittiselle tarkastelulle toimenpiteiden organisoinnille, kun niitä pyritään ratkaisemaan. Edelleen esiintyy tarvetta samojen toimintojen suorittamiselle, ongelmanratkaisuun osallistuvien ihmisten samojen taitojen soveltamiselle kuin tutkijatiimeissä esiintyi. On varsin luonnollista olettaa, että ryhmän sisäisen vuorovaikutuksen ja työnjaon tuloksena ilmenee muuallakin eri roolien kantajia, jotka muistuttavat vastaavia tutkijatiimissä ilmenneitä, kuin myös tiettyä roolirakennetta, jonka luonne olennaisesti vaikuttaa tiimin suorituksiin.

Nämä johtopäätelmät saattavat soveltua tiimeihin, jotka eri innovaatioprosessin vaiheiden kautta suorittavat erilaisia tehtäviä. Tämän vahvistaa edellä mainittu toteamus riippumattomuudesta roolirakenneasetelman ja ratkaistavana olevien tehtävien luovuusvaatimustason kesken.

Tämä hypoteesi, epäilemättä, vaatii kokeellisen testauksen.


Sivun alkuun



Task Force Meeting on Human Factors in Innovation Management, Helsinki, 9-14 October 1983 (IIASA)
The topic was presented in English by
Dr. Valeria Ryssina,
Head of Laboratory
All-Union Research Institute for Systems Studies
Prospect 60 Let Octyabria, 9
117312 Moscow, USSR

TIEDUSTELUT, VINKIT JA/TAI KOMMENTIT

Sivun alkuun




Päivitetty 4.1.2006, Innovo Ky